Les enquêtes quantitatives montrent qu’environ 15 % des personnes harcelées dans une société moderne appartiennent au milieu universitaire. Andrey Popov / Shutterstock
Les enquêtes quantitatives montrent qu’environ 15 % des personnes harcelées dans une société moderne appartiennent au milieu universitaire. Andrey Popov / Shutterstock
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Les victimes de « mobbing » sont surreprésentées dans le milieu universitaire, comme dans les autres secteurs qui comptent des salariés très qualifiés et autonomes.
Plus que les hôpitaux ou les administrations, le milieu académique est un véritable creuset pour le « harcèlement en meute », ou mobbing (du verbe « to mob », malmener). Grave pathologie des organisations de grande taille, le « mobbing » est un processus « d’extermination concertée » d’une personne en emploi qui devient « une cible » pour ses collègues. Ce projet morbide ne prend fin qu’une fois la cible partie de l’organisation, placardisée, ou victime de suicide comme dans le cas emblématique de Justine Sergent à l’Université McGill au Canada. Désespérée par les lettres anonymes qu’elle recevait et celles qui étaient envoyées à divers organismes, cette neuropsychologue de profession s’est donné la mort avec son mari Yves Sergent en 1994.


Caractérisé par la recherche fondatrice de Heinz Leymann « Psychoterreur dans l’organisation » (1993), le mobbing est aujourd’hui une pathologie scientifiquement documentée en particulier par les travaux pionniers en langue française d’Eve Seguin, professeure de sciences politiques à l’Université du Québec à Montréal.

En 2017, son exposé de référence isole les quatre points qui caractérisent le mobbing : « C’est un processus collectif, violent, délibéré, pour lequel la psychologie individuelle des agresseurs et de leur victime ne fournit aucune clé de compréhension ». « Ce processus concerté d’élimination d’une cible se fait par un petit groupe de mobbeurs instigateurs, occupant souvent des positions d’autorité, qui considère qu’il nuit à un ou plusieurs de leurs intérêts : il ne partage pas leur conception de l’organisation, il gagne un salaire plus élevé qu’eux, il dénonce certaines de leurs pratiques, il est performant et risque de leur faire de l’ombre, il ne joue pas le rôle que leur script avait prévu, il a obtenu le poste qu’un de leurs amis aurait dû obtenir, etc. S’abritant derrière l’épouvantail d’une prétendue menace pour l’organisation incarnée par ce collègue, les mobbeurs instigateurs vont alors entreprendre de l’exterminer. »

Une méta-analyse des enquêtes quantitatives montre qu’environ 15 % des mobbés dans une société moderne appartiennent au milieu académique et que de 5 % (Norvège) à 12 % (Grande-Bretagne) des professeurs en poste seraient concernés. Ce mobbing peut laisser des séquelles sur les victimes comparables aux « post-traumatismes d’un génocide », comme le souligne dans ses travaux la professeure américaine Joan Friedenberg.

Chasse en meute

En vue de nuire à l’image de la personne, l’agression va prendre la forme des rumeurs, insinuations, menaces, calomnies. Cette terreur organisationnelle se distingue de la « violence perverse au quotidien » qu’est le « harcèlement moral » conceptualisé par la psychiatre française Marie-France Hirigoyen. Ce dernier désignerait une forme plus interindividuelle – mais pas moins grave – et davantage insérée dans les méandres d’une relation hiérarchique directe.

Le mobbing se construit en effet sur le modèle d’une chasse en meute. Procédant selon des étapes bien identifiées, il vise, parfois implicitement, à l’élimination d’une cible puissante (et donc impossible à attaquer en face à face) et perçue comme nuisible aux intérêts d’individus non nécessairement constitués en collectif clairement visible. Toujours selon Eve Seguin, « le collègue est d’abord condamné, puis les preuves de sa “culpabilité” sont fabriquées afin de l’éliminer ».

Le phénomène de « mobbing » peut s’apparenter à une chasse menée par une meute de loups. Juancarcha69/Shutterstock


L’efficacité du mobbing provient en effet de la gestion de sa temporalité et de ses capacités d’enrôlement. D’abord, son déroulement se réalise sur une longue période (plusieurs années généralement) scandée par de petits évènements successifs (éclats de voix, tensions en réunion, décisions discrétionnaires inhabituelles, etc.) sans lien apparent. Dans une grande organisation, comment relier, ici, un refus arbitraire d’inscrire les doctorants d’un professeur, là, son éviction d’instances de recrutements statutaires, plus tard, le refus de discuter de ses projets de formation ?

Par la suite, ce temps long renforce la capacité d’enrôler d’autres membres de l’organisation qui deviennent progressivement des « mobbeurs passifs ». Indécis au départ, ces derniers finissent par s’aligner sur la position de la meute. Par peur que les brimades sur la cible finissent par les atteindre s’ils ne reconnaissent pas la pertinence de « la chasse » ou par espérance de gains que devrait induire l’éviction de la cible, les mobbeurs passifs renforcent ainsi le mobbing académique.

Un revers de l’obsession à la performance ?

Si ce modèle de mobbing peut se développer partout, le milieu académique se signale par une panoplie de techniques violentes : accusation médiatisée de plagiat, fraude scientifique, exploitation de (prétendus) « problèmes » avec les étudiants ou encore allégation de trouble de la personnalité, permettent de faire porter à la personne ciblée une responsabilité dans la violence qu’on lui inflige.

Intrinsèquement, le milieu académique présente surtout des « contextes organisationnels » de management des salariés très qualifiés qui les rendent propices au mobbing. En 2009, ces contextes sont analysés dans notre livre Le management de la performance du travail : bonheur des règles et tyrannie des valeurs.

L’analyse de la performance de l’ingénieur R & D d’une multinationale de la microélectronique ou du consultant senior montre alors que cette performance est « floue dans sa définition », et s’obtient essentiellement par l’adhésion à des valeurs (« se dépasser », par exemple) et non par l’application de règles encadrant strictement le travail (procédures, évaluation…).

Cette forte implication attendue du salarié qualifié passe par une « réquisition de ses compétences » et l’obligation pour lui de construire stratégiquement ses propres coopérations dans l’organisation.

Dans ces métiers qualifiés et à forte autonomie, comme dans le monde académique, les jeux de concurrence entre professionnels sont renforcés, au point de parfois mettre en échec l’individu (burn-out, stress extrême, etc.) ou de laisser place à des harcèlements divers.

À l’époque, nous n’avions pas été capables de nommer autrement ces « atteintes » observées à la santé. Or, il apparaît aujourd’hui qu’il s’agissait bien, dans certains cas, de mobbing tel qu’il peut être pratiqué dans le milieu universitaire.

Cette grille de lecture caractérisant la « tyrannie d’une gestion par les valeurs » de salariés à fortes compétences, forte productivité et se considérant facilement comme des professionnels indépendants, nourrit utilement l’analyse de la situation de travail des professeurs. Leur statut a en effet pour corollaire une attente élevée en matière de performances qui se traduit partout par une injonction globale à « l’excellence ».

La hiérarchie a peur de la meute

Dès 1998, le sociologue canadien Kenneth Westhues, spécialiste mondial du mobbing académique, notait que cette injonction à l’excellence engendre « des phénomènes d’envie généralisée entre collègues et augmente le risque que les professeurs performants se retrouvent ciblés : « quand le point d’eau devient plus petit, les animaux deviennent plus méchants » dit le proverbe africain ».

Dans un contexte de pénurie budgétaire, la stratégie institutionnelle d’augmentation des performances des professeurs fait généralement le choix d’un modèle de concurrence faiblement régulée. En France, la récente généralisation des dispositifs d’appels d’offres pour être classé, pour être labellisé, pour obtenir des financements, ne devrait donc pas rendre les animaux moins méchants. Cette généralisation va également amplifier, chez les perdants, des rancunes et des ressentiments à la source des motivations du mobbing.

En outre, différents facteurs renforcent encore cette prévalence dans le cas du milieu académique : son organisation bureaucratique, lente à réagir et diluant les responsabilités politiques, aurait tendance à ralentir le diagnostic d’un éventuel mobbing.

Ouvrage de Michel Rocca

Plus grave, le recours à la hiérarchie se retourne très souvent contre la cible. Par ignorance, la hiérarchie ne distinguera pas le mobbing de conflits de travail courants ou de simples problèmes d’incompatibilités de personnalités. Par peur de la meute, la hiérarchie acceptera sa stratégie voire l’amplifiera. Selon Eve Seguin, la hiérarchie de l’organisation a même deux fonctions bien repérées et terribles pour la cible : « (la) persuader qu’elle est le problème » à travers un jeu de médiations, rapports d’expertise et autres accompagnements (même généreusement proposés) ; « remuer la boue » à travers de nombreuses investigations sur les activités, même anciennes, de la cible au point de pouvoir prendre des mesures disciplinaires… contre la cible.

Pour l’heure, la lutte efficace contre le mobbing académique emprunte le chemin de la construction de dispositifs d’information, d’analyse de contextes et de protection des personnes. Depuis 15 ans, des pays ou des communautés universitaires ont déjà avancé (Canada, États-Unis, Italie, Nouvelle-Zélande, Royaume-Uni, Suède, etc.). Pour progresser encore, l’engagement d’universitaires-militants constitue un passage obligé.The Conversation

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Publié le 24 novembre 2020
Mis à jour le 24 novembre 2020

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