Le dirigeant de PME, directeur des ressources humaines dans les faits. Photographee.eu / Shutterstock
Le dirigeant de PME, directeur des ressources humaines dans les faits. Photographee.eu / Shutterstock
Société
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Qu’elle prenne une forme autocentrée ou partagée, le choix du type de gestion des ressources humaines dépend en grande partie du profil et du réseau du dirigeant.
Depuis une dizaine d’années, nous menons des recherches sur la gestion des ressources humaines (GRH) au sein des petites et moyennes entreprises (PME) françaises. Un premier constat est l’existence d’une GRH informelle et intuitive. Compte tenu de la proximité spatiale et sociale existant entre les divers acteurs de la PME, le dirigeant occupe une place centrale. Il se révèle même être souvent le directeur des ressources humaines dans les faits.


De façon arbitraire, il prend des décisions concernant la GRH, qui ne sont donc pas toujours légitimes aux yeux des salariés. À titre d’exemple, la politique de rémunération est le plus souvent discrétionnaire : il en découle notamment une attribution de primes se faisant à la guise du dirigeant. Ces décisions subjectives peuvent faire l’objet de contestations de la part des salariés. Il en est de même pour les promotions, ce qui entraîne là aussi une perte de sens, et un désengagement de certains collaborateurs.

Nous avons notamment étudié le cas d’une PME iséroise de 76 salariés spécialisée dans la géométrie au sein de laquelle la GRH repose principalement sur le dirigeant et le directeur général. Ainsi, le recrutement dépend le plus souvent du réseau du dirigeant, qui n’a pas ailleurs pas établi de grille de rémunération : des primes et des augmentations sont ponctuellement allouées selon des critères subjectifs. Nous qualifions ce type de GRH d’autocentrée sur le dirigeant.

Complexité et richesse des relations

Nous avons en outre constaté que le caractère informel des pratiques peut également aboutir, dans des cas plus rares, à l’effet inverse et laisser place à une GRH partagée entre le dirigeant et les salariés. Celle-ci, coconstruite par les membres de l’entreprise, se veut bienveillante et souhaitée par l’ensemble des acteurs, ce qui va entraîner une plus forte adhésion au projet de l’entreprise. Contre-intuitive a priori en raison des spécificités de la PME tournée vers la centralisation du pouvoir, cette forme de GRH rend pourtant compte de la complexité et de la richesse des relations dans ce type de structure.

Tableau synthétique des grandes formes de GRH en PME. Auteurs


Afin d’impliquer et de responsabiliser ses salariés, le dirigeant d’une autre PME iséroise, comptant 95 collaborateurs, a par exemple construit, avec l’ensemble des acteurs de son entreprise, un pacte social en 2011. Il s’agit d’un document qui renseigne les règles définies concernant la politique d’emploi, de rétribution, de relations sociales, et précisant également les engagements des salariés. Il s’appuie sur ses managers pour transmettre les informations, être à l’écoute des collaborateurs et plus particulièrement pour donner du sens au travail. La relation entre le dirigeant et les salariés repose sur un contexte propice à l’échange et au partage. La solidarité, l’engagement et le respect sont des valeurs prégnantes dans cette PME.

Poids de certains facteurs

Nos recherches montrent que l’adoption de l’un ou de l’autre modèle, GRH autocentrée ou partagée, dépend de la taille de l’entreprise, du profil du dirigeant.

Tout d’abord, lorsque l’entreprise franchit le cap des 100 salariés, la fonction RH tend à se structurer et le dirigeant se voit obliger de déléguer son pouvoir à un responsable des ressources humaines ou encore à un responsable administratif. Ainsi, la GRH pourra être décentralisée et plus organisée car elle s’avère pilotée par une personne possédant de véritables compétences en la matière. Pour autant, cette GRH peut rester autocentrée si les lignes directrices de la politique de GRH sont dictées par le dirigeant. Par ailleurs, si nous considérons que le dirigeant délègue totalement cette fonction à son responsable des ressources humaines, il ne s’agira pas pour autant d’une GRH partagée au sens strict dans la mesure où les salariés ne seront pas acteurs de sa coconstruction dans les faits.

Nous avons observé que le type de profil du dirigeant était un autre déterminant essentiel du choix de la forme de GRH. Ainsi, pour ce qui est de sa formation, un dirigeant hautement qualifié aura tendance à formaliser sa GRH ou encore à se faire accompagner par des spécialistes du domaine pour l’aligner sur sa stratégie. A contrario, un dirigeant autodidacte aura tendance à suivre son instinct et à organiser sa GRH de façon très informelle. Pour autant, cette GRH pourra également se construire en accord avec les salariés.

Concernant ses expériences passées, un dirigeant, ayant travaillé dans un grand groupe, pourra s’inspirer de certaines méthodes de structuration ou d’organisation. À l’inverse, déçu de certaines approches, il pourra décider de favoriser la co-construction et le partage de la GRH afin d’aller à l’encontre de ce qu’il a précédemment vécu.

Valeurs et collaborations

Nous avons également relevé l’importance du réseau du dirigeant, qui est susceptible d’instaurer des pratiques de GRH similaires à celles de ses concurrents pour attirer et fidéliser des individus hautement qualifiés. Les réseaux au sein desquels est inséré le dirigeant exercent en effet une influence sur l’adoption des pratiques de GRH. Il s’agit principalement des syndicats ou encore des grands donneurs d’ordres, tous deux assimilés à des réseaux coercitifs. Associées à des réseaux de conseils, les associations de dirigeants d’entreprises influent en revanche plus faiblement.

Nos résultats soulignent aussi que les valeurs personnelles du dirigeant, dont la latitude est certaine, sont à l’origine de l’instauration d’une GRH partagée. Il peut s’agir de valeurs tournées vers le respect, la solidarité ou encore le dialogue.

Il convient enfin de prendre en compte le rôle des managers intermédiaires, qui peuvent constituer de véritables relais RH en matière de traduction de la vision du dirigeant ou encore de partage d’informations. Ils peuvent aussi alerter le dirigeant sur les changements de comportement des collaborateurs à l’égard de l’entreprise qui pourraient dénoter d’un possible désengagement.The Conversation

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

Publié le 7 octobre 2019
Mis à jour le 8 octobre 2019

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